千亿球友会服装是衣食住行的生活必需品之一，从最初的“穿暖”，到现在的“好穿、好看、时尚、个性”，从20世纪90年代开始，至今服装行业经历了最繁华的近三十年的春秋。然而最近这几年，随着行业竞争日趋激烈，消费群体更加细分化，服装行业也进入了竞争的红海时代，越来越多的服装公司渐渐退出了市场。

　　我们中国十几亿的人口，服装又是“衣食住行”中的基础性消费，服装行业从设计、面料、生产、销售，是一个庞大的行业体系，这个行业公司的股权激励有哪些重点和难点呢？总的来讲，我们可以将服装公司分为以下几大类：

　　品牌服装公司，其核心是侧重于服装的设计，生产可以自主生产，也可以外包生产，其产品最终靠直营门店（数量较少）、经销商或者电商销售。

　　设计师品牌的产品风格有着独有的设计师元素和内涵，一般能够成为时尚的领导者，像全球的时尚品牌CHANEL、ARMANI等，国内的知名商场品牌也大多是设计师品牌。该模式常采用传统订购模式，也就是俗称的订货会模式，通过订货会，经销商、加盟商下单订货。该模式通常都是提前6-9个月进行订货，品牌公司每个季节的业绩主要通过订货会来实现。但是服装具有一定时效性，受天气影响也比较大，谁也不知道后面情况如何，所以早些年品牌公司火热推进“强力推送”、甚至“压货”模式，后来发现“库存”成为品牌公司和经销商“心里共同的痛”；这几年开始回归理性，逐步降低订货会订货比例，更多通过后续市场反馈，进行快速返单补货。

　　买手制品牌则是通过专业买手到全球各地采购定制各种商品，然后在销售门店按照不同风格和产品定位进行陈列。一说到买手制服装品牌，人们无不首先想到ZARA。在国内，ZARA店铺面积都在1500-2000平米左右，但这么大的面积，几乎看不到太多的导购。顾客进店自己试穿，排队结账，与超市购物无异。类似的还有H&M等，我们将其统称为“快时尚品牌”，因为其“快”：从设计到成衣上架，国内传统订货制需要6-9个月，国际知名品牌一般可到120天，而ZARA新款上市周期为十几天，最快的7-8天！在欧洲，ZARA则是顶级品牌的“眼中钉”，因为他们的新产品刚刚设计出来，很快就会有非常类似的款式出现在ZARA的店铺中，这就是ZARA品牌的买手经营模式。

　　买手制品牌要做得好，不是大家通常理解的“抄款”这么简单，它是一种市场化的运营模式。比如：ZARA“买手制”的核心是由买手团队从产品开发到售出的每一个环节负责，它既需要确保产品在流转进程中取得最大赢利，也要确保进程中最小的运营风险。“买手”既需要专业的眼光，也需要结合市场反馈：在选款初期，买手要依据品牌过往销售情况、当下流行方向及花费趋势做出精确的需求分析、规划终端的样式数量、设定产品的销售价格体系，同时还要与终端的上市波段、终端展示与产品分配完全合拍。产品上市以后，依据销售情况对每个产品进行销售周期预测，确保产品在上市宣扬引导期、主力出售期、促销期、库存清货期的动销比合理，确保销售赢利回流，确保产品在不同销售途径与终端的合理库存及期间的货品周转分配。正因为如此，ZARA的库存管理得非常好，基本不存在库存这一概念，这也是让国内服装品牌商和零售商最为羡慕的一个方面。

　　对于品牌公司来说，产品至关重要。好的产品，配合合理的价格，才会被消费者所认可并最终购买。

　　其中，对于设计师品牌公司来说，产品则尤为重要千亿球友会，因为它采用的是提前订货制模式。简单地讲，品牌公司的客户主要就是订货商——经销商，这些经销商从事多年的服装经销，有着敏锐的市场视角，所以订货会上产品的展示，直接决定了订货量的多少；品牌公司一年的业绩多少，主要也就看订货会，成败主要在此一举。所以产品非常重要，产品的款式、品质直接决定了品牌公司的“超级大客户——经销商”的订货量，而要拥有好的产品，首先要靠好的设计师团队，从风格定位、款式设计、面料选择，到打样、打板，每一个环节都做到极致千亿球友会，才能为产品打好坚实的基础。因而设计师品牌公司在做激励时，设计师团队绝对是重中之重；而设计师又有高度不稳定的因素，很容易自己成立工作室千亿球友会，因而可采用更有粘性的激励方式，如期股、期权，有的公司直接用实股模式激励核心设计师，形成事业共同体、命运共同体。当然好的产品设计出来，还依赖好的供应链体系和营销推广体系，因而对采购、生产、跟单、销售人员的激励也非常重要，因而品牌公司对这些人员的激励通常采用统一平台持股，公司的整体业绩决定了包括设计、采购、生产、销售以及后台职能部门的整体收益，采用的股权模式根据各自情况不同，多采用期股、期权或者实股。

　　随着产品的细分，为了更好地进行产品研发，也为了充分调动设计团队的主观能动性，很多设计师品牌公司也成立不同的设计团队事业部，搭建内部创业平台，各设计团队根据各自事业部终端产生的最终销售业绩分享收益，其他配套部门仍在总部层面持股，以便整体的资源匹配和调拨。

　　对于买手制品牌公司来说，其内核是一套成熟的“快反”供应链模式，“买手”在其中固然发挥了重要作用，但“买手”只是庞大供应链体系中的一环，更多的是依赖总部平台对于消费者、市场和产品相对精准的把控，因而对于买手制品牌来讲，每一个环节都不可或缺，总部的整体管控体系至关重要。因而买手制公司核心人员的股权激励多以总部平台统一持股为主。

　　服装经销公司常见的主要有经销商、加盟商、代理商，其中代理商模式是早期采用的模式，一般是省级代理商，将品牌公司的货品在省内进行统一调配，目前大多数都是直接是“品牌公司-经销商”模式，代理商模式越来越少。更多的是经销商和加盟商，他们通过自己直营或者联营的零售门店销售货品。

　　一般经销商公司都管理着数十家门店，因而其股权激励的重点就在于门店的激励，可参考连锁门店的激励。

　　前面讲到ZARA的“快反”供应链模式，由于其全球采购的特点，靠一己之力无法实现，于是服务于该模式的服装贸易公司应运而生。服装贸易公司也被称之为“成衣供应商”，它不需要研发、设计，而是拿着现成的设计稿、工艺图，全球采买，最终以成衣交付。

　　服装贸易公司本质上就是“供应链管理和跟进公司”，负责供应链的采购和跟进环节。其前端需要拿到像ZARA、H&M、优衣库之类的客户订单，后端要对接着面料厂、辅料厂、加工厂等充沛的工厂资源，这样才可以完成快速交付的目标，赚取其中的服务费。我国的服装贸易公司大多数是服务海外客户，因为服装的生产聚集地主要还是在东亚和东南亚地区，客户远在欧美，且因经济文化环境的差异，最快捷的方式就是找外贸公司，这里讲的主要也是服装外贸公司。我国立足本国、面向东南亚，占据着优越的地理位置，因而国内也有非常多的服装外贸公司，竞争也非常激烈。

　　对服装外贸公司来讲，在设计研发、产品、销售等方面没有核心竞争力，其最核心的就是“有客户资源的销售人员”和“有工厂资源的采购人员”，而这两类人都有着极高的流动可能性，因为他手上有客户或者有工厂资源，他可以去任何一家外贸公司。因而对服装外贸公司的股权激励来讲，重点要对销售和采购进行激励，可采取双重持股的方式：一方面销售和采购都持有一定比例的公司总部股权，主要是为了加强二者的协同合作，销售订单拿回来之后，采购采买，销售人员跟进生产、品质、发货进度等，需要双方多次的沟通、反馈、协调、确认，如果双方没有统一的持股平台，容易导致扯皮，不利于公司的整体交付。另一方面，在各自板块持股，激发各自板块活力，根据销售额和采购额享受各自的股权收益，通常采用干股分红的模式。

　　纯生产型企业生产单元可独立核算，生产单元可以作为激励的平台，最大程度激发生产的效率和产能，由于大多生产型业务模式简单且企业员工文化水平整体不高，可采用干股模式，简单易懂易操作。

　　自有品牌生产企业生产单元可采用内部结算价的方式独立核算，采用干股模式，但该模式容易导致内部核算价格的博弈，这时可参考市场价进行定价；当无法进行独立核算的情况下，可以考虑持有总部股权，但以生产板块的考核作为股权激励考核指标。

　　总的来讲，服装产业链条长、相关企业众多，企业在做股权激励时，需明确自身定位和核心竞争力所在，充分发挥重点优势，无论处于服装链条的哪一个环节，都能实现较大的企业价值。返回搜狐，查看更多